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来源: 南方日报网络版     时间:2019-11-12 05:58:31

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有一个网友新到一家公司已经3个月了,任职财务经理,1月份的财务报告的时候她做了报告,报告中人工成本与预算相差很多,老板要她去查……应查原因,但是每个部门的回复好像都是这样,都要开销这些,都没有错,她想问现在该怎样做?

Hello,大家好我是集美貌与个性于一身的职场小编今天要分享的是这么回事儿:有一个网友新到一家公司已经3个月了,任职财务经理,1月份的财务报告的时候她做了报告,报告中人工成本与预算相差很多,老板要她去查核人工成本为什么高,高的原因是什么?还有费用与预算也高,应查原因,但是每个部门的回复好像都是这样,都要开销这些,都没有错,她想问现在该怎样做?怎样看人工成本,与这些费用

于是,带着这些问题,小编找到了武学东老师!那么

我们就来看看武老师有什么高见吧!没错,“全国十大CFO,优秀CFO奖”的获得者——武学东老师!针对这位网友的问题,武老师是这样回答的:其实呢,如果这事儿到老板让你去查的地步,原则上来说,你自己早应该先发现去查的,工作要更主动,主动提前做好分析,主动发现异常,主动查找原因,主动准备好相应的措施

总之,工作要想做好,就要把握主动,而不能让人推着走,不过你刚任职,有个过程,别着急分析一下你提出的问题,先说那个人工成本差异问题这里面有两种可能:一种是预算做的不够准确,很多实际工作中的细节和现实情况没有考虑到;也有的是一厢情愿要降低费用,就把想法计划进预算去了,而实际根本做不到;而绝大多数情况是做预算的人不认真、不细致、缺少历史数据支持、缺少做预算的经验,预算管理者也并没有把好关

总之,有很多原因都会导致预算做的就是跑偏的,做的预算不够好那么如何确认这一点呢?就是看一下你们预算是怎能么做出来的,预算的基础和逻辑,预算的前提和假设是什么,一份不好的预算,分析查找原因也会跟着跑偏;另外,也要看实际情况是否属实,哪些是预算时没有考虑进去的,等等,就是看看有没有迹象表明预算本身就是有问题的,如果预算有问题,那好办,如实说明差异就行了,以便今后做预算更到位,也没有什么需要惊讶的了,这是一种结论

根据过去的经验,人工费用方面的差异,绝大多数情况都不是执行预算不利,而是预算制定不佳造成的另一种情况就是实际执行的偏差,这就要详细分析寻找答案了,比如:分析找出是哪几个部门超额的比较多,重点分析这几个部门,看看他们的开支的合理性、具体哪些细节造成的差异;即使因为专业你自己判断不出对错,你也要如实披露事实,然后让老总去判断事情的原委,究竟孰是孰非;或者分析查找出是哪几个项目、产品、客户、合同开支的人工费超额较多,然后,重点分析这些项目、产品、合同耗费的人工多在哪儿?也是把细节找出来

做这些分析都是需要相关部门或者业务单元的负责人协助的,为了让人家愿意协助你,你需要事先做好准备,比如:预分析判断情况和结果,有针对性地问问题,尽量少麻烦人家,这样才能获得更多的信息,这也是了解企业和业务的不可缺少的过程,等你把企业都整的很清楚了,你以后分析就会越来越到位

如果人家不愿意帮你,你还很麻烦,到老总那儿说不清楚,照样挨骂

分析的重点是把细节、事实找出来,问题自然就明了了

你如果分析不出来“为什么高了” “高的原因是什么?”是不要紧的,这不是最重要的;你要做的是“谁高了” “高多少” “高在哪儿”,就够了,这个要做不到,财务就失职了

“为什么高?”是需要他们自己去跟老总解释去的,但是,谁去解释去呢?财务的重点是把这个责任人找出来,这就是管理会计的本质和精髓所在——定位责任

当然了,有可能是上面两种情况同时都有,那也是正常的

你提出的另一个问题是费用超预算的问题这个分析方法跟上面说的人工差异分析是一样的思路,我就不详细解释了下面我说说另外一个隐含的问题仅仅是分析了差异,查找了原因,也解决不了老总的困惑,因为老总要的是如何才能不超支,我猜就是找出原因了,一般也是不了了之,为什么呢?因为那些超支的部门、超支的部门经理都是有非常合理的原因的,他能给你找出180个理由证明每一笔钱都是该花的、不得不花、他也没办法

总之,他控制不住预算而且还很无辜,这样的结果,再分析也于事无补作为财务经理你不得不去触碰这个问题,你会发现,每个月都超支,每个月都得分析,每次的结果都一样,每次老总都不高兴,每次都无果而终,月复一月地做下去,最后你自己都懒得分析、懒得问、懒得管

这种企业其实就是犯了一个毛病,花钱开支按照时间顺序,而预算控制的本质就是要打破按照时间轴开支的顺序的,举个简单的例子:手里就100元(预算),买A要花80元,买B要花70元,既要买A、也要买B是可以预见的、很可能发生的实际情况;按照没有预算控制的开支逻辑,如果有人申请A,有十足的理由需要买A,那么你只能批准;当买B的人来申请,也有十足的理由,你就傻了,这时候,你只能超支50元;有预算控制的企业怎么做呢?当买A的人来申请,你/大家都会意识到这个事情不仅是买A的事情,还有B,因为只有100元预算,所以,当申请购买A的时候,你不管什么理由,必须做一个决定,就是如果买A,公司就是放弃了买B;如果买B更重要,那么,就不能批准买A;这就是预算控制的逻辑,预算控制打破了按照时间先后顺序批准的逻辑

你们这种企业,一定是没有我说的这种预算控制的原则的,那么,当一个预算不能有效控制的时候,分析预算为什么超支就毫无意义了

预算为什么超支?就是老总脑子里没有预算,批准买A的时候,根本没想B的事儿所以,预算分析是可以做的很细致,但是,那不一定是老总最终要的东东

注意事项:如果以上的分析你公司条件不具备、做不到,比如:根本没有我提到的那些基本数据,那么意味着财务基础工作不到位,你得从头来,分析这事儿得先往后面放放,你得先建立起分析的基础数据信息体系,比如:建立标准成本(制造业)、作业成本(服务业)的各项要素、模型和数据采集节点,等你有了一定的基础数据,有了标准,才能对比、分析,否则根本得不到正确的结论,巧妇难为无米之炊

但这件事情跟领导说清楚是不容易的,需要很强的沟通和说服能力

行了,说到这儿,你该做点儿什么就做点儿什么吧,上面说的这些你理解了就行了,不必真的做到,因为那也不是一天两天的事情,慢慢来吧

来源:财务经理人网(bbs.ecfo.com.cn)作者:武学东 — eleven,财务经理人网的创始人之一、财务经理学院的高级讲师

武学东老师曾入选全国十大CFO,任职北京诺基亚移动通信有限公司财务部经理,首信股份有限公司经营财务部总经理,副总裁

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